Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Технология Assessment Center: Виды, этапы и инструменты ассессментов». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Первое, что мы хотим сказать, это то, что, несмотря на неоднократные заявления многих HR агентов, что они могут «увидеть хорошего кандидата, как только он войдет в дверь», или что они полагаются на «нюх», ассесмент-центры – это действительно лучший способ определить, насколько соискатель подходит для конкретной работы.
Общий положительный настрой
Очень важен правильный настрой. Воспринимайте ассессмент как увлекательную игру, где вам нужно продемонстрировать, что вы умеете, а не как оценку вашего я или место, где хотят найти ваши слабые места.
Будьте гибкими. Старайтесь одновременно рассматривать несколько версий и вариантов, не зацикливайтесь на одном решении или примере. Будьте готовы изменять свое поведение —наблюдатели могут менять условия заданий и оценивать ваши способности к обучению. При прохождении интервью или ролевых игр ваш оценщик может в любой момент развернуть диалог в другую сторону, ставить вам препятствия, настаивать на своем мнении — будьте к этому готовы.
Будьте спокойны и уверены в себе. На ассессменте важно не теряться. Вас могут попросить обосновать свою точку зрения в самых разных заданиях. Например, задать вопросы по решению кейса, или спросить, почему в ролевой игре вы поступили именно так, или уточнить, почему вы считаете, что обладаете таким-то качеством или навыком.
Ведите себя естественно, будьте доброжелательны и улыбайтесь — это располагает людей к вам. Постарайтесь не думать о том, какое впечатление вы производите на наблюдателей. Лучшим способом поведения будет сконцентрироваться на сути заданий и их решении — это поможет вам не нервничать и не думать о том, как вы выглядите.
Что такое ассессмент-центр
«Ассессмент-центр» дословно переводится с английского как «центр оценки», но последнее время название нередко трансформируют в «центр развития». И это вполне оправдано: результаты диагностики дают мощный толчок к развитию отдельно взятого сотрудника и всей организации в целом. Несмотря на то, что российские компании пока относятся к данной методике с большой долей осторожности, с каждым годом появляется всё больше её поклонников. К примеру, одна из крупных отечественных нефтяных компаний провела ряд АЦ для нескольких тысяч своих работников. Результатом грамотных кадровых перестановок и продвижения наиболее выдающихся управленцев стал взрывной рост её показателей.
АЦ может проводиться как силами компании, так и при помощи приглашённых специалистов. Одна из главных ролей принадлежит наблюдателям-экспертам, которые как раз и осуществляют анализ поведения испытуемых, подробно описывают их действия и классифицируют компетенции.
Критерии оценки ассессмент-метода
- Интеллектуальный — анализируются уровень умственных способностей, гибкость, самостоятельность в принятии решений, склонность к логике и интуиции.
- Эмоциональный — диагностируются способность к самоконтролю в тревожной, опасной или раздражающей ситуации, стрессоустойчивость, готовность к всестороннему саморазвитию.
- Коммуникационный — оцениваются навыки общения с коллегами и подчинёнными, склонность к работе в коллективе или индивидуально, умение увлекать людей, харизма, грамотность и чёткость изложения своих мыслей, способность слушать и слышать коллектив, готовность принять новую идею от подчинённого, а также личностные коммуникационные качества.
- Самооценка — анализируются личная и профессиональная составляющие, готовность к саморазвитию, уровень адекватности личностного потенциала.
- Лидерство — оценивается, является ли сотрудник лидером или ведомым, тяготеет ли он к рутине или творчеству, как справляется с трудностями и какова его мотивация — деньги, власть, карьера, возможность саморазвития, уверенность в завтрашнем дне и пр.
Итак, началось. Кто все эти люди в кабинете? Почему они на меня так смотрят?
Наступил тот самый день, и вы оказались в числе других испытуемых. Что же с вами сейчас будет? Вас будут оценивать с помощью индивидуальных упражнений и групповых дискуссий.
Как ни банальна покажется эта мысль, но главное в АЦ– спокойствие и выдержка. Вас никто не покусает. Выше головы вы уже не прыгнете. Не бойтесь коллег – они сейчас сами вас боятся. А технология АЦ, как рентген, выявит ваши «зоны развития», даже если вы их будете тщательно скрывать. Впрочем, и к вашим сильным сторонам это тоже относится.
Конечно, все вышесказанное справедливо, если эта самая технология соблюдена. По-хорошему – кто попало АЦ проводить не может, а могут только специально обученные (за бешеные деньги) люди с сертификатами, например, SHL. Или других компетентных провайдеров. Если АЦ настоящий и масштабный, под него занимают сразу несколько кабинетов. Так организаторы параллелят выполнение разных заданий. И если все организовано на хорошем уровне, то перед началом процедуры вам честно расскажут, какие предстоит выполнить упражнения, во сколько начало и окончание каждого из них, когда обед, где туалеты и т.п.
Придя на правильный АЦ, вы сразу заметите, что оценщиков больше, чем оцениваемых. И это нормально. По классической технологии за каждым участником АЦ должно быть закреплено по 2 наблюдателя (конечно, это не относится к индивидуальным заданиям на анализ информации). Хотя на практике не менее часто делают наоборот – за двумя оцениваемыми закрепляют одного оценщика (просто квалификация оценщика должна быть достаточно высока). Что же они делают, спрашивается?
Они записывают КАЖДОЕ ваше слово, вот что. Как правило, «ваши» оценщики сидят так, чтобы им было вас хорошо видно — напротив или чуть сбоку. Чем больше они запишут, тем проще им будет потом обрабатывать результаты. Суть их работы состоит в так называемом НОКО («наблюдение, описание, классификация, оценка»). То есть – когда они на вас пристально смотрят и исписывают горы бумаги – они еще не оценивают. Оценивать они будут потом, размеренно и неспешно, после того, как классифицируют все ваши высказывания, сверив их с индикаторами.
Например, мы оцениваем компетенцию Васи Иванова «Эффективная коммуникация». Ага, Вася Иванов 10 раз подряд что-то пытался проблеять, но из группы его так никто и не услышал (факт). Это тянет на проявление индикатора «Неспособен захватывать и удерживать внимание группы» (классификация). Ставим жирный минус (элемент оценки). Потом Вася Иванов вдруг произнес яркую, содержательную, пламенную речь, но никто в группе опять на это не отреагировал (факт). Ставим еще один жирный минус по тому же индикатору (элемент оценки). Но вместе с тем – плюс по индикатору «Убедительно выражает свои мысли, использует разнообразные речевые приемы» (элемент оценки). Потом, последовательно классифицировав все Васино поведение в данном упражнении, особым образом считаем плюсы и минусы (оценка). И получаем, допустим, по компетенции «Эффективная коммуникация» оценку «3». Переходим к следующей компетенции…и т.д.
Занятие это методичное, долгое и кропотливое, и в идеале требует замены живых ассессоров биороботами. Дело в том, что для оценщика крайне важно отстраниться от эмоций и оценочных суждений («Вася Иванов – неуравновешенный псих»), а руководствоваться только фактами («Вася Иванов 4 раза топнул ногой, 15 раз упомянул чью-то мать, 2 раза забирался на стол»). Иначе никакой оценки не получится просто по техническим причинам.
Также – помимо ассессоров – в каждом кабинете может присутствовать специальный администратор, который следит за регламентом. Если на упражнение отведено 20 минут – то ровно через 20 минут он отберет у вас все материалы и на полуслове оборвет все ваши дискуссии. В АЦ, как нигде, важна чистота эксперимента.
Еще на процедуре может присутствовать супервайзер, наблюдающий за правильностью проведения процедур в целом. Он-то обычно и есть там самый главный (руководитель проекта).
Что вас может ожидать на АЦ:
- «Индивидуальное аналитическое упражнение» — задание, где вы будете виртуально разруливать какую-либо проблему. Например, «вы- директор PR-агентства, и к вам пришел недовольный клиент, а еще в офисе потекла крыша и отключили воду». Вы получаете запечатанный пакет с кучей бумажек. Бумажки разложены в определенном порядке и имитируют поступающие вводные: письма, звонки и т.п. Цель – в строго отведенное время выработать адекватную программу действий.
- «Аналитическая презентация» — вы получаете задание обосновать выбор чего-нибудь в противовес чему-нибудь, используя имеющиеся в условиях данные (например, развитие или продажу бизнеса, аренду или покупку зданий, продвижение продукта А или продвижение продукта Б..). А потом, соответственно, сделать короткую презентацию и показать оценщикам. Одно из самых стрессовых заданий для оцениваемого и одно из самых информативных для HR 🙂
- «Fact finding» — суть понятна из названия. Оценщики вам зачитают описание проблемы, а вы потом сможете задать им любые вопросы, с этой проблемой связанные. Но оценщик вам скажет не всё – у него инструкция! Ваша цель: 1)докопаться до причин ситуации, 2) предложить план ее исправления.
Особняком, конечно, стоят ролевые игры и групповые дискуссии, в которых оценивается не только умение добывать и анализировать инфу, но и навыки влияния, убеждения и т.п. «interpersonal skills»:
- «Ролевая игра». Вы перевоплощаетесь, ну, допустим, в директора по продажам. Ваш визави (один из оценщиков) – перевоплощается в вашего подчиненного, который пришел с какой-то проблемой, или, наоборот — которого вы хотите озадачить какой-то проблемой. Или изображает клиента, например. Смысл — найти решение в ограниченный условиями задачи срок: убедить собеседника в чем-либо или добыть определенную информацию. Кстати: если вы руководитель – в ролевой игре обязательно вылезет ваш реальный стиль управления. Нельзя быть в жизни диктатором и тираном, а в ролевой игре показаться бирюзово-аджайловым мастером скрама.
- «Групповое упражнение с распределенными \ нераспределенными ролями», оно же «групповая дискуссия». Испытуемые собираются в группу, садятся за стол и обсуждают очередную смоделированную ситуацию. При этом каждый получает лист с описанием своей роли в дискуссии (распределенные роли), или все получают одинаковые инструкции (нераспределенные роли). Самая зрелищная и продолжительная часть АС – длится она, как правило, около часа. Самое забавное, что через 7-8 минут после начала дискуссии участники полностью мутируют в своих «отыгрываемых персонажей», и напрочь забывают о том, что за ними, вообще-то, наблюдают. Смысл тот же – продвинуть свое решение в группе, прийти к коллективному решению и т.п. – в зависимости от условий упражнения.
Очень сложно дать какой-то универсальный совет из разряда «как правильно вести себя на АЦ» — слишком гибкая это технология. Но в любом случае будет справедливо вот что:
- в аналитических упражнениях стремитесь к максимальной объективности в поисках и действиях. Покрутите ситуацию со всех сторон: с позиции клиента, вашего шефа, ваших подчиненных. К чему эта ситуация приведет, откуда она выросла? Какие действия будут приоритетными, какие менее? Какие действия принесут прибыль, какие потребуют вложений..?
- в групповых дискуссиях не молчите. Иначе ассессор наставит вам в оценочном листе букв «н\д». Это не плохо, но и не хорошо – просто вы никак себя не проявили, и данных о ваших компетенциях нет. Но вы сразу проиграете на фоне тех, кто себя проявил хорошо. Выгодная тактика – после старта упражнения заговорить первым и взять на себя роль модератора дискуссии. Это всегда добавляет 100500 очков к карме, но только в том случае, если вы смогли удержать модераторскую позицию до конца упражнения. С другой стороны, совершенно не обязательно орать громче всех и всяческими способами привлекать к себе внимание – а почему, читайте ниже. Посмотрите на группу и заранее подумайте – с кем вы могли бы создать в этом упражнении тактический союз, с кем готовы бодаться? Или вам комфортнее вообще отстаивать свою позицию в одиночку?
- в ролевых играх все индивидуально. Просто постарайтесь выглядеть адекватным руководителем, клиентом или подчиненным 🙂 По возможности косите под бизнес-ориентированного прозападного сотрудника.
- Для полной ясности набор упражнений может быть дополнен интервью по компетенциям. Ассессор будет вам задавать вопросы, связанные с конкретными ситуациями, а потом точно так же классифицировать и оценивать ваши ответы. Например, попросит рассказать, как вы спасли безнадежный проект, или достигли выдающихся результатов в чем-нибудь, или разрулили рабочий конфликт – смотря какие компетенции он будет оценивать. Поэтому заранее заготовьте набор кулстори с хорошим концом. Будьте предельно конкретны в ответах: вас не спрашивают, как вы «вообще» решаете конфликты, вас спрашивают, как вы действовали в какой-то одной, отдельно взятой ситуации.
Как НЕ надо себя вести, даже если очень хочется
Во-первых, не надо, как и было сказано выше, впадать в крайности – молчать или, наоборот, давить всех вокруг своим многословием. Это в любом случае отразится на итоговой (интегральной) оценке не лучшим образом.
Во-вторых. Не надо проявлять страха, настороженности, пренебрежения по отношению к ассессорам. Я могу вас понять по-человечески, если вы, к примеру – суровый инженер с Ямала и знаете все про перегонку мазутА, а перед вами сидят не повидавшие жизни гламурные девочки-мальчики и пытаются как-то вас оценить. Я понимаю вашу иронию, да. Но девочки-мальчики действуют по определенной инструкции, и ваша ирония может создать невыгодный для вас фон. Равным образом и лебезить перед ними не стоит.
В-третьих. Это, в принципе, примерно то же самое, что во-вторых, но я таки скажу, ибо практика заставляет это сказать. Не грузите вы, Бога ради, ассессоров подробностями личной жизни. Не пытайтесь приделать вашему сугубо формальному общению «человеческое лицо». Если вы расскажете в ходе упражнений, сколько ведер морошки вы набрали летом на даче, как ваш старший пошел в школу, как вы возвели классную баню – так это не поможет, а скорее наоборот.
И наконец. 90 % ассессоров — женщины. (Автор статьи – редкое исключение). Соответственно, категорически не стоит иметь помятый вид, злоупотреблять накануне, допускать дискриминационные и сексистские высказывания… В общем, лишних провокаций не надо!
Кто проводит ассессмент центр – ключевые роли:
Асессор (наблюдатель-эксперт) – наблюдает, описывает поведение участников, классифицирует и выставляет оценки.
Ведущий – отвечает за соблюдение плана-графика, организует работу асессоров, проводит инструктаж перед каждой частью ассессмент центра, обеспечивает соблюдение правил и процедур, управляет активностью всех участвующих сторон,
Администратор – отвечает за организационную часть ассессмент центра: готовит помещения, организовывает питание, раздает материалы участникам (инструкции, тексты к упражнениям, бланки для ответов) и асессорам (инструкции к упражнениям, протоколы наблюдения, оценочные бланки, инструкции для ролевых игроков,, другие вспомогательные материалы), собирает материалы после выполнения упражнения, обеспечивает соблюдение регламента и т.п.
Ролевой игрок – играет дополнительные роли в заданиях, где требуется вмешательство или взаимодействие, часто таким игроком выступает один из асессоров.
Очень часто в крупных компаниях обучают свой штат асессоров – для этого выбирают специалистов из различных отделов. Однако многие организацию предпочитают аутсорсинг, что имеет свои преимущества: гарантия независимости результатов, объективность оценки, качество проведения оценки.
Нормативное регулирование
Ассессмент-центр — не просто отдельная организация. Это оценочная методика, которая подразумевает, что за членами коллектива будут наблюдать ассессоры. Специалисты будут изучать поведение сотрудников в разных ситуациях. Метод близок к тестированию, однако имеет свои особенности.
Важно
Первоначально метод оценки персонала ассессмент-центрами применялся еще в 30-х годах минувшего века для подбора кадров в британской и немецкой армиях. Для военных искусственно создавались определенные ситуации, специалисты наблюдали за их поведением, оценивая навыки и личностные качества.
В бизнес среде ассессмент-центры используются со второй половины минувшего века, но в нашей стране они появились только в 90-е годы. Есть национальные стандарты ассессмент-центров в следующих странах: ЮАР, Германия, Великобритания, Россия, Индонезия.
В нашей стране алгоритм ассессмент-центров был принят в 2013 году по инициативе Национальной конференции «Развитие человеческого капитала». Советуем ознакомиться с данным стандартом оценки персонала, актуальным для России.
Задания ассессмент центра
-
Логические задачи
чаще других используют в качестве отборочных. Они требуют меньше времени на проведение и интерпретацию, а их результаты позволяют судить об общем интеллектуальном развитии человека. Обычно этого достаточно, чтобы оценить, соответствует человек требованиям вакансии, или нет. - Типичное задание на логику выглядит следующим образом: на рисунке изображена последовательность чисел или образов, которую нужно продолжить. Иногда кажется, что к такому формату нельзя подготовиться. Но навыки анализа графической информации и умение группировать ее, определяя общие признаки, легко тренируются. Чем больше аналогичных заданий выполнит человек, тем быстрее он научиться их решать.
-
Числовые задачи
используются для оценки способностей анализировать цифры, графики, интерпретировать их, выполнять расчеты. Сложность этого формата – в перегруженности задания информацией. В условии, как правило, несколько графиков, таблицы, сноски и числа. Большая часть этой информации для решения не нужна. -
Вербальные задачи
оценивают способность соискателя работать с текстом, анализировать его и делать правильные выводы. Главная сложность — в ограничениях по времени. За одну минуту придется перечитать от 2 до 5 абзацев текста. Для полноценной подготовки придется потренироваться в скорочтении. -
Тестирование на интеллект и на понимание механики
часто используют элементы других задач, например, числовых или логических. Подготовка к таким испытаниям сводится к прохождению тренировочных заданий. В случае с тестированием на понимание механики, повторяют базовые физические принципы: передача крутящего момента между шестернями, давление жидкостей, закон сообщающихся сосудов. -
Испытания второго этапа
, например, личностные опросники, требуют отдельного подхода. В условии описывается кейс, а соискателю на выбор предоставляется несколько вариантов действий, направленных на решение описанной проблемы. Выбор того или иного ответа говорит о наличии и уровне развития навыков, о складе характера или о подходе к работе. Для получения высоких оценок нужно понимать, какие стили или навыки работодатель считает приоритетными, а какие отрицательными. Разобраться помогут методические указания и руководства.
Что такое ассессмент-центр?
Новый вид оценки работника основан на использовании методики, проводимой в виде тестовых заданий, опросов и предложенной игры с рабочей ситуацией, за которой наблюдают оценщики. Такой вид анализа помогает определить потенциальные возможности личности, выявить перспективных сотрудников, обозначить профессиональный уровень, проблемы в управлении и трудовом процессе.
Ассессмент-центром (АЦ) называют комплексный метод оценивания персонала. Данный способ представляет собой комплекс заранее составленных, хорошо продуманных, поэтапных заданий с предложенными ситуациями, которые могут возникнуть при выполнении рабочих обязанностей. При этом итоги задания по результатам проходят:
- тщательное изучение;
- измерение по шкале интегральных оценок;
- подсчет статистических данных;
- соответствие процедурным нормативам.
Для чего и как проводится?
Проведение и организация ассессмент-центра требует тщательной подготовки. Выбирается направленность, определяются задачи, составляется круг вопросов, придумываются задания, составляются тесты, выбираются участники, ставятся критерии, планируется подходящий день. АЦ занимает некоторое время (от 2 до 4 часов), поэтому для него самые подходящие часы – вечер пятницы или субботний день, с одобрения руководителя и согласия работников.
Главными целями ассессмент-центра являются:
- Выработка индивидуального подхода к людям;
- Выявление скрытого нереализованного потенциала работника;
- Определение успешной направленности сотрудника;
- Установление критерия отбора персонала;
- Вскрытие недостатков в работе руководства и подчиненных;
- Пути устранения недостатков рабочего процесса и личностных взаимоотношений в коллективе.
Предприятие по продвижению нефтепродуктов приняло на работу коммерческого директора 43 лет, который более 10 лет трудился в немецкой фирме. При прохождении ассессмента выяснилось, что он имеет самые высокие профессиональные показатели управленца и лидерских качеств, благодаря которым был зачислен в ряд топ-менеджмента. Но при определении личностной характеристики и коммуникативной эффективности, выяснилось, что у топ-менеджера имеются значительные пробелы.
Это проявлялось в виде пренебрежения к методам, используемым в русском бизнесе, выражалось в критике политики компании и проявления высокомерия и резкости в коллективе по отношению к другим сотрудникам. HR-директор принял решение о проведении персонального ассессмента с топ-менеджером, и по результатам оценивания провела коучинг по развитию коммуникативных навыков и лояльности к работе на предприятии. Через некоторое время данный метод показал свою эффективность. У топ-менеджера наладились отношения в коллективе, и появились новые предложения по совершенствованию методов ведения бизнеса для данной компании.
Из каких этапов состоит Ассессмент Центр?
АЦ проводится в три этапа.
Первый этап – это разработка системы компетенций, т.е. определение стандартов профессии, требований к должности. Эти требования могут быть корпоративными, профессиональными и индивидуальными.
Второй этап – подготовка к процедуре АЦ. Он включает в себя:
• информирование участников о целях и регламенте оценки, форме предоставления обратной связи;
• подготовку инструментов для проведения оценки (если в компании уже внедрена эта технология, время от времени стоит обновлять используемые упражнения);
• обучение наблюдателей.
Третий этап – проведение оценки, которая может состоять из двух этапов: индивидуального и группового. Длиться она может от 3 часов до двух дней.
Все зависит от целей и задач и категории оцениваемых сотрудников. По результатам собранной информации делается аналитический отчет по заранее оговоренной форме. Иногда составляются два варианта отчетов: полный и усеченный. Полный отчет отдается руководителю, который должен сделать соответствующие выводы и принять управленческие решения. В этом отчете содержится качественная и количественная информация об уровне развития необходимых компетенций сотрудника, а также рекомендации о том, в каком качестве выгоднее использовать оцениваемого специалиста. Плюс общие выводы по группе. Усеченный (индивидуальный) отчет отдается на руки оцениваемым сотрудникам (только не в случае приема на работу). Он содержит информацию, способствующую развитию сотрудника.
Подготовка к прохождению и проведению
Независимо от того, будет ли организована процедура изучения персонала на месте, непосредственно в компании, или удалённо, понадобится изолированное помещение.
Заранее следует заказать все используемые инструменты и материалы — бумага, карандаши, оргтехника и т.д. Важно проверить по списку, что все необходимое выделено и доступно, а запасы при необходимости можно быстро пополнить. Желательно позаботиться о видеозаписи процедуры ассессмента.
Одновременно с записью следует вести хронометраж, т.е. записывать время ключевых событий. Например, времени начала и конца выполнения задания, ответов на вопросы, перерывов. Это может оказаться важным, если придётся возвращаться к записи и искать короткий, на несколько секунд, фрагмент.
Если же Вам, как сотруднику, предстоит пройти через центр оценки, то важно знать:
- примерный состав заданий (что предстоит делать). Есть задачи, по условиям которых работник не должен справиться вовремя. Другие задания рассчитаны на работу в стрессовой обстановке;
- на какой день запланирована оценка. Хотя процедура займет несколько часов, желательно перенести деловые встречи и важные задачи на другую дату. Иначе придётся выбирать, к чему готовиться;
- кто будет оценивать выполнение заданий — сотрудники компании, где вы работаете, или представители сторонней организации.
Виды упражнений и их распространенность
Используемые виды упражнений |
% |
Групповая дискуссия |
95 |
Презентация |
87,9 |
Ролевые игры |
82,3 |
Кейс-метод |
63,8 |
Организационный тест |
50,4 |
Прочие методы |
29,5 |
Групповая дискуссия. Групповые дискуссии могут принимать несколько различных форм, но их можно классифицировать по двум параметрам. По типу групповой дискуссии они могут быть кооперативными и конкурентными. Кооперативные групповые дискуссии (задание с «нераспределенными ролями») связаны с решением проблем. В них участники должны за отведенное время проанализировать информацию и выдать свои рекомендации. Все участники получают одинаковую информацию, ни одному не отводится какая-нибудь роль. Конкурентная групповая дискуссия (задание с «распределенными ролями») — альтернативный вариант упражнения. От участников требуется проявить навыки ведения переговоров и убеждения, чтобы заключить максимально выгодную сделку. В этом типе упражнения все участники обычно получают некую общую информацию, и, кроме того, каждый из них располагает дополнительной информацией, известной только ему. От каждого требуется «продать» свою точку зрения другим членам группы, каждый из которых соревнуется друг с другом за ограниченные ресурсы. Важный аспект этого типа упражнений в том, что перед участником ставится двойная задача: не только получить максимальный выигрыш для себя, но и помочь группе прийти к самому оптимальному решению. Это усложняет задачу, повышает интерес участников и позволяет им проявить широкий спектр возможных вариантов поведения. Второй параметр групповой дискуссии — это наличие в ней роли лидера. Если необходимо оценить выраженность лидерских качеств, то на протяжении всего упражнения целесообразно давать возможность каждому участнику вести дискуссию. Решение о том, включать ли в ассесмент-центр групповую дискуссию и какую именно, зависит от специфики и требований искомой работы. Для отбора персонала групповую дискуссию стоит включать для управленческих позиций, т.к. в данном виде упражнений проявление лидерских качеств демонстрируется очень наглядно.
Лайфхак 1. Участники получают мощнейший импульс к саморазвитию
В обучение сотрудников, развитие их деловых качеств и навыков вкладываются все, но далеко не всегда получают желаемую отдачу. Не в последнюю очередь это связано с желанием самих обучаемых меняться и развиваться. Ведь для того, чтобы захотеть что-то изменить в своем поведении, начать искать более эффективные способы действия в той или иной ситуации, человек сначала должен усомниться в своем совершенстве, задать себе вопросы: «А так ли я хорош? А все ли я делаю правильно? А как можно сделать лучше, по-другому?».
Сравним, как на мотивацию к развитию влияют тестирование и ассессмент-центр. По итогам выполнения теста человек, как правило, получает на руки отчет, который показывает ему, насколько лучше или хуже по сравнению с другими людьми он справился с предложенными заданиями. Если результаты высокие – все хорошо, и поводов для изменений не возникает. Если низкие, как ни странно, к развитию они тоже не слишком побуждают, скорее возникает эффект общей демотивации, либо дискредитации самой процедуры. Почему так происходит? Когда человек находится один на один со стимульным материалом, а потом оказывается один на один с полученными результатами, – степень доверия его к сформированным «машиной» выводам крайне низка, так как нет возможности для диалога, обсуждения, более глубокого понимания того, что скрывается за цифрами, баллами, процентилями, и, главное, что с этим потом делать.
В ходе ассессмент-центра у участников есть возможность не только «себя показать, но и на других посмотреть». И уже во время деловой игры видно, как у сложившихся профессионалов, зрелых управленцев появляется сомнение в собственной безупречности. Почему так происходит?
Методы оценки персонала
Во время кадрового ассессмента персонал оценивается несколькими методами:
- Заполнение анкет. Чем больше анкет, тем лучше. В идеале они освещают разные стороны личности, дополняя друг друга. Пользы от анкетирования будет больше, если руководство в состоянии адаптировать и сопоставить полученные результаты, а соискатель – нет.
- Командные практические задания включают в себя связанные тематические упражнения, позволяющие оценить работу с коллегами и профессиональную подготовку;
- Индивидуальные практические задания тестируют бизнес-мышление, способность принимать решения в сложной ситуации, выявляют практические навыки;
- Интервью эксперта с соискателем один на один, выявляющее проблемы личного общения и компетенции.
Использование в работе центра специальных заданий
Для успешной работы ассессмент центра используют специальные задания.
Примеры:
- В компании по ремонтным работам увеличился процент отказов от услуг рабочих на этапе замера. Выяснилось, что сотрудники отдавали заказы конкурентам, поскольку им не доплачивали за необходимость заинтересовать покупателя, посоветовать лучший материал. Процент от объема реализованных услуг получали менеджеры по продажам, которых в штате двое. При этом рабочих насчитывается более 25. Соискателю требуется оценить действия коллег и предложить решение.
- Соискатель играет руководителя, который ожидает сотрудницу для разговора. Коллега работает больше года, обязанности выполняет качественно, но в последние месяцы приходит на работу с опозданием. Соблюдение правил компании требуют от руководителя, при этом замечания по поводу опозданий делались неоднократно. Как поступить с подчиненной, при условии, что ранее предполагалось её повысить?
- Клиент требует предоставить скидку, но такой возможности у представителя нет. Предложить все варианты решения конфликта.
- Покупатель обоснованно предъявил претензии касательно нарушения сроков поставки товара. При этом выбранный работник не несет прямой ответственности за транспортную сеть и отгрузку. Что нужно ответить клиенту?